每一天，咱們（men）許多人，都在處理質量問題和防備質量問題中戰戰兢兢度過，基本上隔（gé）幾天咱們就假造或許優化（huà）咱們的準則文件（jiàn），企圖補償縫隙；可隨著文件、準則、流程越來越多，質量辦（bàn）理體係越來（lái）越臃腫，咱們卻無法地發現（xiàn），質量（liàng）問題一向不斷發作或複發，這究竟是為什麽呢？


質量辦理者的奢求（qiú）

當發作質量問題的時分，咱們總（zǒng）是企圖讓自（zì）己信（xìn）任“是質量出問題了”，咱們迫切需要一群人出頭處理；而偶然的是，咱們有一隻專門擔任質量的團隊，所以這隻部隊就有必要（yào）出頭處理全部（bù）的質量問題，所以問題會愈加雜亂愈加錯（cuò）綜複雜，處理了（le）是應該的，處理不完全就是不對的（de）。

什麽是質量問題？

“質量成為一個問題，實際上是由於咱們把質量（liàng）和（hé）數量作了一（yī）個別離，是由於咱們把它變成一個和交給、本錢相敵對的東西。……咱們往（wǎng）往把許（xǔ）多的作業都當成了質量的問題。而麵臨（lín）質量的問題，咱們又往往自覺不自覺（jiào）地把它變（biàn）成了一種是否有職責、知榮辱、講道德的分野。從而使咱們不敢（gǎn）去麵臨它，隻要躲著（zhe）它。”----摘選自楊鋼（gāng）《質與量的戰役》




說一個故事：

多年曾（céng）經，咱們的先驅者克勞士比先（xiān）生在做ITT（原世界電報電話（huà）公司，現已（yǐ）拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全（quán）球副總裁（擔（dān）任質量）時，在一次（cì）高層會議上說：“底子沒有（yǒu）所謂的‘質量問（wèn）題’。咱們質量（liàng）人員曆來不去規劃一件產品，曆來不去收購一個產品（pǐn），曆來不去出售一件產品，曆來（lái）不去製（zhì）作（zuò）一件產品……”

“咱們（men）是幹什麽的呢？咱們僅（jǐn）僅協助你們（men）處理問題（tí）的。當然，千萬不要盼望咱們一出手就可（kě）以幫你們（men）把全部問題悉數處理，更不（bú）要（yào）奢求咱們每個人會點金術，所到之處藥到病除，處理全部的問題。”


“我可（kě）以清楚地通知各位，底子沒就有所謂的‘質量問題（tí）’！咱們應該學會一種辦法，一種新的思想，就是不要抽象地（dì）把全部問題都叫（jiào）做‘質量問題’，把什麽（me）雜亂（luàn）無章的（de）東西都往‘質量問題’的筐裏扔，而是要從問題的出處和來曆為它命名。”




“咱們有的僅僅出售問（wèn）題（tí）、商場問題、規劃問題、製作問（wèn）題、裝置問題、收購問題、物流問題和效勞問題……。”

“咱們集團真實的質量殺手，不是咱們，而是在座的各位，擔任出售的、擔任規劃（huá）的（de）、擔任收購的、擔任物流的、擔任裝置的（de）、擔任製作的、擔任效勞的……。”

看（kàn）完了，質量人安然了，本來底（dǐ）子沒有質（zhì）量（liàng）問題，本來全部問題都是他人形成的，本來有問題了可以找擔任部分去，多簡略哪。

作業中麵臨“質量問題（tí）”，咱們學會了什麽？

老職工們長時刻在一線同“質”和“量”做奮鬥，喜愛（ài）在榜首時刻質疑查看發展，喜愛置疑他人的精（jīng）確性，喜愛（ài）說這個不是我該做的，喜愛說我沒（méi）發現，喜愛說準則裏沒有要求（qiú）……

所以，咱（zán）們首要會了三件事：榜首推卸職責，第二責備質量人，第三持續推卸職責。

所以，作為一個團（tuán）體，咱們發現了新的問題，並企圖去認知和了解，企圖經過對準則的縫隙打補丁來改進，僅僅成果，明顯收效（xiào）甚微。
所以，咱（zán）們換個思路，會不會是咱們的職工沒有（yǒu）“質量認識”？
所以，咱（zán）們又學會了樹立（lì）或（huò）進步“質量認識”。


咱們找了找，公然，又有個先驅者站出來（lái）了說“質量認識，始於（yú）練習，總算練習”，恍然大（dà）悟（wù）啊；咱們企圖把（bǎ）練習作為（wéi）進步質量認識保（bǎo）證，以為現已（yǐ）找到處理質量認識的辦法。

當遇到問題，咱們說要練習；客戶說“嗯，很合理”；
當再（zài）次持續遇到相（xiàng）同的問題，咱們說“都（dōu）著重很屢次了（le），為（wéi）什麽還（hái）錯呢”；客戶說（shuō）“嗯，沒興趣”。

由（yóu）於客戶不滿，咱們總算丟掉了客戶的訂單的時分，才發現，企業是要掙錢的，要以客戶滿足為主（zhǔ），然後咱們學會了“客（kè）戶（hù）導（dǎo）向”----質量辦（bàn）理八大準則榜首條。

為什麽咱們沒有“質量認識”？

機加工車削職業中有個說法（fǎ），是咱們（men）許多（duō）主管的法寶，那就是“孔徑要往小了（le）做，外徑要往大了做（zuò），由於當尺度超（chāo）差了可（kě）以返修”；所以咱們永遠別盼（pàn）望出產進程（chéng）能在CP到達2.0以上時，把CPK進程能做到≥1.0，孔（kǒng）徑一直往小了做外徑適中往大了做，然後咱們的返修本錢適中居高不下（xià），由於職工說了（le）：都是（shì）按主管說了做的，可以削減廢品。多樸素的職工啊，多高效的執行力啊，多壞的成果啊。

當咱們的產品呈現嚴峻問題時，1個領導說作廢，10個領導說應該會作廢，20個領（lǐng）導說要考慮考慮，50個領導說先考慮搶救，100個領導說先考慮退讓放行，200個會怎樣樣呢；在這個進程中做了“質量認識”練習的職工會怎樣看待，後續他們作業中，或（huò）做了（le）領導之後（hòu）怎樣去考（kǎo）慮問題呢。

一個朋友有個屬下，本來在某（mǒu）外資（zī）企（qǐ）業做機加工時，常常被評為“優秀職工”和“質量/功率標兵”。後來應招做他的屬下（xià）仍是做機加工時（shí），卻過錯不斷（duàn），乃（nǎi）至連（lián）原先的老職工都不如，有時分著重了很屢次的（de）問題還會再犯。前後反差很大，很困惑，最終發現，本來是該職工不適應現在的環境，不適應現在（zài）的領導（dǎo）形式：

“本（běn）來在外企的時分許多文件描繪很詳細，而這兒許多當地不置可否”
“本來在外企的時分全部過錯都（dōu）有糾防機製，而這兒僅僅領導口頭奉告”
“本來在外企的時分出個問題就是大事沒有（yǒu）商量餘地，而（ér）這兒卻要保交期大事化小（xiǎo）”


上行下效，讓個（gè）人（rén）認識逐漸演化成了企（qǐ）業團（tuán）體（tǐ）認識，這是一（yī）個很可怕的作業，所以咱們（men）學會了“領導作用”----質量辦理八大準則第二條。

然後，咱們（men）再一次考慮，會不會是交流上出問題了呢？

原因發作在哪裏（lǐ）？

有一次，咱（zán）們發作了一個問題，產品在客戶端發現了較多的不合格，咱們開會討論尋覓進程的變異點，好像有許多許多變異，咱（zán）們逐項采納了（le）辦法，半年過去了，客（kè）戶通知咱們不合格更嚴峻了，出什麽問題（tí）了（le）呢（ne），為什麽采納了辦法作用變的更差了？

所（suǒ）以咱們推翻了以往的判別，把產品X光、切片，在出產進程中做“三現”（現（xiàn）場、實際、現物）查看，最終發現，客戶描繪的現象與咱們所了解的不一致，咱們針對改進的點錯了，從頭依據知道（dào）的真實情況擬定改進計劃，當即處理。

現實闡（chǎn）明，咱們有些人在遇到問題的時分，並沒有遵從“三現”準則幹事，總是（shì）希望（wàng）坐在作業室裏，麵臨著電腦就能處理出產現場發作的問（wèn）題。

故事通知咱們“三現”很重要，這就是“根據現實做決議計劃”---質量辦理八大準則的第七條（tiáo）。
咱們還有約20%的問題來（lái）自（zì）於供方供給的資料（liào）或配（pèi）件，咱們無可奈何退讓接納，成果卻引發了後續問題（tí）發生，乃至是客戶投訴（sù），咱們企圖讓供方替（tì）咱們承當職責；

然後，咱們可以（yǐ）挑選的供方越來越少，由此引發的產品質量水平卻進（jìn）步不大，由於咱們都在用相（xiàng）同幾個品牌供方的東（dōng）西，本錢下不來合格性（xìng）上不去，訴苦訴苦的就習慣了也就不訴苦了；

然後有一天，客戶跳（tiào）出來說“我要（yào）挑選他（tā）人的設備，挑（tiāo）選他人產（chǎn）品”；此刻誰會被誰篩選，誰又（yòu）是誰（shuí）的供方呢？公司沒了（le）利益，好像（xiàng）前麵全部盡力都白瞎了。



怎（zěn）樣削減質量問題？

經過上（shàng）述八種辦理規矩，以及“三現”、“三不”、“有用交流”、“練習”咱們就能搞好質量（liàng）進步公司贏利麽？我心裏沒底，由於好的質（zhì）量水平，應表現（xiàn）出贏利的有用上升，這不是一個簡略出題。
但是，咱們發現了三個作（zuò）業會對咱們有所啟迪：

榜首個，某台資企業（yè）的規則，職工的生長和提升流（liú）程是“職工”à“工（gōng）頭”à“質（zhì）控員（yuán）”à“技能員”à“技能主管”à“質量主管”……，該（gāi）公司的（de）理念是：技能人員（yuán）首要要是一個好（hǎo）的質（zhì）量者，可以從規劃時就考慮到怎樣做好質（zhì）量操控。

第二個，克勞士比《削減質量本錢》中特別說（shuō）到：質量者在職業（yè）裏的位置是絕無僅有的。他要虔誠地將自己置身（shēn）於事務之外（wài）。

成（chéng）功的質量操控者（zhě）真的（de）會將自己置身於質量操控活動之外，他會把大部分時刻都花在那些與其部屬（shǔ）辦理的、不（bú）直接相關（guān）的作業（yè）上。他是“缺點防備”觀念的（de）首要建議人和保護者；他的職責就（jiù）是盡力保持公司（sī）辦理方麵的規範。在（zài）鼓舞（wǔ）全部辦理（lǐ）人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向盡（jìn）力時，他有必要是活躍的，達觀（guān）的。那麽，他的時刻該怎樣分配呢？

他應當花30%的時刻為老板並（bìng）與老板一同作業；花40%的時刻通工程技能、出產、收購、財政等部（bù）分的司理們（men）協作，協助他們實施所需的為保證“缺點防備”而采納的操控活動（dòng）；剩餘的30%，則（zé）是她與他的部屬們一同度過（guò）的（de）。因而，他有必要（yào）精確地預算時（shí）刻，捉住每個成功（gōng）的時（shí）機；還有必要堅信他的部屬們能很好地（dì）組織日程，承受練習和輔導，而不（bú）用自己親身去做這些詳細的作業。

上麵通知咱們，要想（xiǎng）削減質量問題，就要（yào）“質（zhì）量者遊手好閑”，要（yào）協助其（qí）他部分，從（cóng）防（fáng）備缺點方麵（miàn）找問題（tí），而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股（gǔ）的執行者。

第三個，我有幸參加個一次某日企的質（zhì）量辦理會議，他們在研討問（wèn）題時，首（shǒu）要（yào）分析自（zì）我，說（shuō）我（wǒ）錯在哪裏（lǐ）了，咱們輪著來……比較而言，當我在公司內質量會議（yì）上分（fèn）析自我（wǒ）的時分，一般問題就都是我的錯。

所以，引申出質量者們，在職工們以及領導者（zhě）們心裏的位置改變，決議了一個公司的質量水平的發展方（fāng）向。